便利店操盤者們推動企業進入下一個發展階段的信心不足了。便利店行業，開始進入“蟄伏期”。

信心不足體現在兩個方面。一是便利店企業基于現有站位向上晉級的不確定性增大。具體表現在創業型便利店企業的初步規模化難度提升；排名靠前的區域便利店品牌占據本省優勢的門檻變高；省級便利店龍頭企業的全國化復制考驗升級；全國性便利店連鎖實現IPO或占據絕對優勢的勝算下降。

二是便利店企業對于發展節奏的預期拉長。2018年前后，創業型便利店企業用時1-2年即可初步完成門店數量積累，第三年便有可能展開多省擴張。當時投資便利店的春曉資本等機構，為一家便利店企業規劃的上市計劃也是以5年為一個周期。現階段來看，類似預期已拉長至5-10年，便利店企業操盤者的上市計劃也更為冷靜。

上述變化的影響深遠。便利店行業格局已出現斷層，后來者趕超難度加大。

典型表現是，油系便利店之外，只有美宜佳門店數突破24000家，是便利店百強中唯一一家門店數過萬的企業。排名次之的天福便利店門店數在6000家左右，與前者差距拉大。便利店百強中61%的企業門店數不到500家，可見開到1000家店對大多數便利店企業來說也不容易。

為此，便利店企業需要重新規劃發展節奏，并根據預期調整資金儲備、把控現金流。稍有不慎者，便會陷入生存危機。《第三只眼看零售》了解到，華中一家本土便利店品牌原本有資本支撐，同步展開多省擴張。近期由于背后資本撤出，其創始人不得不調整節奏、收縮門店，緊急尋找新的資金來源。

同時，行業發展受阻，直接影響到便利店企業內部信心，團隊中層、高層的晉升速度及發展空間均會受限，人員穩定性因此受到考驗。例如武漢一家便利店企業的業務一把手已于近期離職。

在此背景下，選擇進入“蟄伏”狀態的便利店企業越來越多。減少不必要的開支和動作，維持最小生存能耗，成為便利店企業主流選擇。

減少不必要開支及動作

維持最小生存能耗

行業變安靜了。這是多位便利店企業負責人向《第三只眼看零售》描述的主觀感受。

便利店老板判斷行業熱度的第一個依據，是便利店企業規模化復制速度變慢。2019年之前，中國便利店數量持續增長，2016年、2017年、2018年便利店門店數增速分別為3%、13%、15%，呈上升趨勢。但2019年、2020年的便利店門店數增速即下降為9%，8.9%。

具體到企業來看，跨區域復制的企業數量減少。已披露信息顯示，2021年從單一區域發展進入跨省復制階段的便利店品牌僅有鄰幾便利一家。

同時，便利店企業開出新店、提升區域內門店密度的難度加大。以區域頭部便利店企業為例，每一天便利店2019年、2020年、2021年的門店數分別為1219家、1459家、1618家，增長率從2020年的19.7%下降至2021年的10.9%。唐久便利門店數從2019年的1500家增長至2021年的1588家，增幅較小。

對于個別企業來說，關店止損也被提上日程。華南一位便利店商品供應商告訴《第三只眼看零售》，他對接的廣州多家頭部便利店品牌均有關店。“當前狀態下，現金流是重點。不盈利的門店比例過高，很有可能拖垮一家企業。”該供應商表示。

第二個依據是，便利店行業融資數量大幅下降。據公開信息統計，便利店行業2018年共發生53起融資，2019年減至13起，2020年7起，2021年2起。2022年以來，尚無便利店企業披露融資信息。

一位關注便利店的投資人表示，他的投資邏輯已經改變。此前是關注便利店企業的模式、團隊以及盈利前景，相對容易做出投資決策。當前他會關注擬投企業的盈利能力，且決策更為慎重。“因為以前很多資本在玩擊鼓傳花的游戲，現在接盤的人少了許多，誰都怕爛在自己手上。”該投資人補充道。

第三個依據為，便利店企業創新動作減少。2020年之前，蘇果便利、全家便利、有家便利、匯寧便利等企業分別嘗試過無人便利店、“便利店+”跨業態合作、自有品牌開發等創新動作。近兩年來，便利店企業對新嘗試的態度更為審慎。例如此前業界關注的“便利店+藥店”模式，雖然多地相關監管政策已經出臺，但開出試點門店的便利店品牌只有美宜佳等極少數企業。

可見，大多數便利店企業進入“冬眠狀態”，

其中表現較為明顯的企業有便利蜂。一位前便利蜂員工告訴《第三只眼看零售》，“除高管團隊、運營、商品等核心部門外，公司進行了多輪裁員。由于開店計劃縮水，一些負責開發的人員也被裁撤。目的就是維持正常運轉，減輕成本壓力。公司賬面上的錢足夠支持正常運轉，但必然要省著花了。”

像7-Eleven這樣的頭部品牌，也在降低單店投入成本。例如用符合標準的國產設備代替進口設備，降低單店投資成本及加盟費門檻。其目的，便是在不影響品質的前提下使加盟商更易盈利，使總部拓店壓力變小。

“晉級”難度提升

現金流壓力加大

蟄伏之前，便利店行業已進行過淘汰賽，類似于天虹微喔、四川WOWO便利、青島迷你島等適應不及時的企業選擇出售或關停。可以說便利店企業進入“蟄伏期”，是基于行業環境做出的適應性動作。

環境變化在于，便利店企業向上晉級難度提升，從而影響到企業整體規劃及節奏把控。

舉例來說，某創業型便利店品牌原本計劃先做規模，達到一定體量后上市。前期由于有資本持續投入，該品牌可暫時忽略虧損情況，加大力度開店。但隨著資本市場降溫，投資人的錢越來越難拿，該品牌需要調整規劃，隨時關注賬面上的資金儲備還能撐多久。

這一案例背后，透露出兩點信號。首先是一些產業資本、投資資本為便利店規劃的發展模式短期內難以跑通。一位投資人向《第三只眼看零售》分析稱，“之前一些互聯網產業資本投資便利店，是想通過便利店布一盤局，把便利店作為流量入口。在此背景下，便利店本身能否盈利，不是很重要。但這幾年的實踐說明，沒有人成功。”

其次，便利店發展之路相對來說有所變窄，能否盈利成為業界考驗企業的必要指標。這使得企業的門店運營、后臺建設、供應鏈效率以及盈利模式均需要慎重打磨。例如江門市門店數排名首位的小二街便利壓縮了50%的傳統便利店品類占比，疊加酒吧、烘焙、水果、茶飲等業態，其創始人賴惠鋼認為，“仿照前輩的路走，賺的只是打醬油的錢。所以需要大破大立。”

2022年以來，不少便利店現金流承壓，資金來源也成為一大問題。

原因是，消費意愿下降、來客數降低等變化影響加劇。數據顯示，1-4月份，社會消費品零售總額138142億元，同比下降0.2%。從地區來看，便利店重點發展區域也受到嚴重影響。例如長三角地區限額以上單位消費品零售額同比下降幅度超過30%。

一位鮮食品類供應商告訴《第三只眼看零售》，“從出貨量來看，我們對接的所有便利店企業銷售均在下滑。按照測算，廣州地區便利店單店日銷要做到6000元以上才能盈虧平衡，但某頭部便利店品牌能夠正常營業的門店日銷也只能做到7000元左右。”

對于采用直營模式運營的便利店企業來說，上述變化導致新店盈利周期變長，后臺成本壓力增大。企業開始采用開放倉儲、輸出鮮食供應鏈等方式攤薄后臺成本。加盟型便利店企業也需要解決意向加盟商數量縮水、續約率降低、閉店比例提升等問題。

《第三只眼看零售》注意到，今年以來，Today便利、新佳宜便利店、美宜佳等品牌分別給出“雙減一助”、“陳列費、營銷費、報損費補貼”、“分期付款”等政策補貼加盟商。日資便利店里，陜西7-ELeven也有免除設備投入費、返還貨款押金等優惠政策。可見提升加盟商簽約率是多家便利店企業當前重要工作。

發展暫停

行業需要恢復信心

變化帶來的重要影響是從業者信心減弱。長期來看，行業發展按下了“暫停鍵”。企業需要2-3年恢復至疫情前水平，才能再談提速發展。

一位便利店創始人表示，“當前是一個社會變革期，商業格局也在重構。每次社會變革都會有落寞或成功的企業。企業認為自己每次都能順利晉級的想法并不靠譜。優勝劣汰才是常態。做企業應該根據社會變化節奏，該停就停，該走再走。”

信心減弱帶來的影響主要體現在兩個方面。

一是大額投資意向減弱，企業多以觀望為主。2018年時，見福便利董事長張利曾向《第三只眼看零售》表示，“未來三到五年間，行業整合不可逆轉，便利店競爭將走向寡頭時代。”如今五年過去，便利店行業整合尚不明顯，發展預期難以預判就是一大原因。

一位投資人描述稱，“個別持續關注的便利店的資本和有余力并購的便利店企業想要抄底，但沒有人知道現在是不是已經觸底。連這些人都在觀望，整個行業也不敢輕舉妄動。”

同時，有業內人士表示，便利店業內整合的“對賭”屬性增強。例如某便利店品牌計劃通過整合區域內中小品牌完成規模化增長，其方式是在無資金投入的前提下與對方達成協議，若后期成功上市，則后者依據協商比例套現分紅，如果上市未成，則退回已翻牌門店。

二是便利店行業人才流動性增強，高管、中層的個人發展預期需要隨之調整。明顯變化是，創業型便利店團隊期權的市場認可度下降。這使得企業原本能通過期權機制在前期適當降低人才成本，同時提高團隊凝聚力的做法效果減弱。創業型便利店企業需要拿出更多成本招募人才，同時解決團隊上升空間有限等問題。

不過，也有便利店從業者認為，生存環境變壞，有可能推動行業變革，誕生真正符合下一代需求的便利店模式。其中有向前臺、后臺發力兩種方向。

就前臺變化來說，包括小二街便利、鄰幾便利等品牌均將場景作為革新方向。鄰幾便利創始人劉忠建認為，便利店要從一個傳統購物渠道轉型為消費者生活中的第三空間，就像一個門店數量更多、消費性價比更高的星巴克。

從后臺入手，則是說做供應鏈整合輸出及商品供應生意，從而獲得新的增長量級。有觀點認為，見福便利近年來投建產業園、搭建鮮食工廠、烘焙工廠等一系列布局，便是出于上述考量。

一位便利店創始人對此表示，“便利店業態到了一個準入門檻提高、盈利難度加大以及整合并購的新階段。而這一階段的本質是，便利店從業者應該重估所在行業，面對唯有長期主義者才能生存這一現實。長期來看不是壞事。”